Sukces audytora czy audytowanego?

Poruszałem już wcześniej bardzo ciekawą kwestię benchamrkingu czy też ogólnej oceny działania komórki audytu. Temat ten pojawił się w audycie wewnętrznym administracji publicznej po opublikowaniu przez Ministerstwo Finansów wstępnego raportu z benchmarkingu:

http://www.mf.gov.pl/_files_/audyt_wewn_i_kontrola_zarz/audyt_wewnetrzny_w_sektorze_publicznym/metodyka_i_dobre_praktyki/benchmarking/20110916_raport_benchmarkingowy.pdf

Raport wywołał wiele dyskusji – i słusznie, dyskusja zazwyczaj świadczy o zaangażowaniu (nie tylko emocjonalnym) w dany temat. Podejście opisane w Raporcie, zgodnie z resztą z najlepszymi obecnie praktykami,  dotyczy analizy wskaźników audytu takich jak:

 - długość cyklu audytu,

- ilość (odsetek) przyjętych zaleceń,

- ilość obszarów wysokiego ryzyka objętych audytem w ciągu roku,

- ilość szkoleń na audytora,

- ilość zrealizowanych zadań na jednego audytora

- procent budżetu czasowego komórki audytu przeznaczanego na działalność bezpośrednio związanego z realizacją audytu

Ciekawa opinię na temat oceny funkcji audytu zawarł M. Jacka w „How do you measure success” (lutowy numer Internal Auditor). Autor sformułował tezę, iż tradycyjne mechanizmy oceny (takie jak opisane powyżej) nie mają odniesienia do tego, co naprawdę audytor wnosi do organizacji, innymi słowy nie mierzy przysłowiowej „wartości dodanej”. M. Jacka nie proponuje czym można by zastąpić obecnie stosowane mierniki, ograniczając się do ich analizy. Czy takim miernikiem może być poprawa ocen zewnętrznych jednostki (NIK, RIO), czy po prostu sukces jednostki w realizacji założonych celów? Trudno powiedzieć, lecz z pewnością dane te w większym stopniu odnoszą się do tego, co audyt wnosi do jednostki jako całości, niż jak dobrze radzi sobie „operacyjnie”.