Mierniki audytu

Jakiś czas temu niemałe poruszenie w środowisku audytorów administracji publicznej wzbudziło opublikowanie przez Ministerstwo Finansów dokumentu „Benchmarking audytu wewnętrznego w jednostkach sektora finansów publicznych”. Proponowane przez MF mierniki zostały wcześniej opublikowane, celem poddania ich dyskusji publicznej. Uwagi wniesione przez środowisko zostały zebrane na końcu wraz z odpowiedzią samego MF. Chyba nikt nie zauważył jakim krokiem milowym jest opublikowanie przez instytucję publiczną otrzymanych, często krytycznych uwag wraz ze stanowiskiem tejże instytucji w stosunku do uwag. Czy te stanowisko jest satysfakcjonujące czy nie to oczywiście druga sprawa, jednakże samo ich opublikowanie jest jednym z kroków ku pełnej rozliczalności.

Również i ja wniosłem niewielkie uwagi do proponowanych mierników. Słowem wyjaśnienia informuję, iż jestem zdecydowanym zwolennikiem wprowadzenia takiej innowacji. Katalog uwag wskazuje na duże zaangażowanie niektórych komórek audytu w rozwój funkcji audytu, zastanawia fakt bardzo małej reprezentacji samorządów poziomu gminy czy powiatu – być może prawdą jest teza o zdecydowanej różnicy w rozwoju funkcji audytu w małych samorządach i administracji rządowej. Wracając do tematu – na forach audytorów rozgorzały (choć to może za duże słowo) dyskusje, pojawiły się także głosy kwestionujące sam sens tego mechanizmu. Jak napisał jeden z forumowiczów (cytat z pamięci) – jemu te mierniki nie przeszkadzają, niech każdy robi to co lubi. Zastanawiająca jest tego typu postawa u audytora. Ostatni numer dwumiesięcznika Internal Auditor w dziale Governance Perspective opisuje kwestie podejścia audytora do standardów (nie tylko standardów audytu), których oczekuje od podmiotów audytowanych. Poddawanie się bieżącej ocenie jest jednym z elementów budowania wizerunku audytu, co w obecnej sytuacji uważam za jedną z istotniejszych spraw jakimi należy się zająć.

  

Same mierniki może nie są doskonałe – ale nie wszystkie komórki audytu firm funkcjonujących w USA je stosuję! Cieszmy się więc, że mamy od czego zacząć. Mierniki należy wnikliwie analizować (zgodnie z jedną z zasad KZ, mechanizmy kontroli i monitoringu także należy udoskonalać!). Chciałbym w tym miejscu zwrócić uwagę na kwestie wymagające pochylenia się MF i być może zmiany podejścia.

1. Audytorzy wewnętrzni jsfp są już w ogromnej większości kompetentni oraz szczerze zaangażowani w swoją pracę. Przeprowadzając oceny zewnętrzne funkcji audytu stwierdziłem, iż barierą w dalszym rozwoju audytu jest otoczenie audytu – instytucjonalne, formalne jak i nieformalne. Aby audyt mógł „w pełni rozwinąć skrzydła”, potrzebne jest prócz kompetencji samego audytora otoczenie, w którym jego praca jest zrozumiała i pożądana. Nie mówię tu tylko o samym zrozumieniu, a o rozwiązaniach instytucjonalnych – powiązaniu wyników audytu (czy też konkretnych zadań) z mechanizmem sprawozdawczości i rozliczalności. Więcej o tym wkrótce.
2. Porównywanie komórek audytu – istota benchmarkingu – jak i narzucanie „wartości oczekiwanych” (co wdrażam jako element Programu Zapewnienia i Poprawy Jakości w swojej pracy) musi być poprzedzone ujednoliceniem metodologii pracy. Dla przykładu (co poruszałem w korespondencji z MF) porównanie długości cyklów audytu mija się z celem. Każdy audytor wie, że ilość obszarów audytu czy ryzyka jest płynna i zależna od szczegółowości z jaką podejdzie się do analizy. Jeden z warunków metodologii tworzenia mierników i celów stanowi, iż miernik musi być niepodatny na manipulację. W sytuacji rozliczania z długości cyklu audytu można postawić sporą sumę, iż cykle audytu zostaną w większości skrócone – i to oczywiście nie poprzez powiększenie komórki audytu!
3. Wartości oczekiwane dla poszczególnych mierników muszą być uzgadniane z najwyższym kierownictwem i być wynikiem analizy wielkości komórki audytu, oczekiwań kierownictwa, podejścia audytu oraz czasu trwania cyklu audytu (który jest jednym z mierników, ale ma wpływ na pozostałe). Zauważmy, iż strategia audytu może skupiać się na realizacji audytów systemowych, badających dany proces szeroko, w komórkach podległych i za stosunkowo długi okres czasu. Logicznym wtedy jest, iż oczekiwany czas trwania zadania zapewniającego nie może raczej wynosić 15 dni. Inaczej jest jeżeli strategią audytu jest robienie wielu „szybkich” zadań w relatywnie wąskich obszarach.
4.  Biorąc poprzednie punkty pod uwagę nasuwa się jeden  wniosek. Instytucje otoczenia audytu – komitety audytu, Ministerstwo Finansów, IIA Polska muszą skupić się na kształceniu kierowników jednostek i promowaniu zasad rozliczalności oraz zarządzania poprzez procesy, mierniki i cele. Również tworząc metodologię budżetu zadaniowego powinno się kłaść nacisk na audyt, nie na zasadzie „przynosi korzyści” a wskazując konkretną rolę audytu w systemie zarządzania jednostką – wskazując co audytor ma ocenić i komu przedstawić wyniki.